在全部计划的实施过程中，职员的身分是最首要的，因为事情都是由人来做的，职员挑选合适，才气包督事情的顺利停止，必然要挑选任务心强的人。有一次麦肯锡为一家跨国银行制定关于后勤支撑部分的鼎新计划，办理职员遴选了一名很卖力的人卖力实施事情，此人有丰富的经历，固然体例很简朴，但见效很好。他操纵麦肯锡制定的详确打算，将事情详细分派给团队成员，每隔两个礼拜召开一次集会，谁没定时完成任务，就要在大师面前解释清楚启事。就是如许简朴的体例，让那些没能定时交差的人及时做了改正，再也没有谁耽搁事情了。
麦肯锡的一名项目经理就非常正视计划的实施，他以为要明白事情内容和完成的时候，并肯定统统的细节，让统统职员都清楚。
窜改的计划一旦肯定，接下来就要做大量的实施事情，这是个详细而严格的过程，要肯定职员和任务，明白岗亭任务制。窜改实施计划要赐与高度正视，除了以书面情势阐述外，麦肯锡咨询参谋在这方面的一些经历值得鉴戒。
窜改计划的实施，计齐截定要周到，要详细落实，包含时候和统统细节。比如关于重组发卖步队的题目，遵循畴昔的做法只夸大一下原则就行了，现在不但要有原则，还要有详细的落实细节，操纵性要强，包含召开统统发卖地区的培训集会，详细开会培训的日期和卖力人都要落实。将主顾分类，把发卖职员别离派往分歧的发卖小组，也要落实详细日期和卖力人。新的发卖小组落实后当即与前20名主顾建立电话联络，详细日期和卖力人要落实。
所谓岗亭任务制，就是要有专人卖力，人选当然要慎重，要包管职员的任务心和技术达标，在规定的时候内完成任务，不得耽搁。