有些人以为不该任命第二类人，因为企业的目标是寻求利润，才气低的员工没法缔造利润；而有些人则以为能够视环境任命第二类人，因为才气低的员工颠末相干的培训和指导，一样能够进步才气，缔造利润。
（4）对团队同事的尊敬
（6）遭受窘境要尽力支撑下去
一项事情目标明白，事情才气有方向，一项事情无益于客户，事情才有成绩感。团队的士气那里来？就在这里表现出来。一个团队所处置的事情如果是没有代价的，那可想而知大师的士气会是如何的，支出了代价却收成全无，谁情愿处置如许的事情。
针对这四类员工，麦肯锡的办理者会采纳分歧的对策：重用、鼓励第一类员工，培训或调用第二类员工，不任命第三类员工，不留第四类员工。
构造一个团队，保持团队的凝集力，首要的一点就是保持团队的士气。士气不旺，团队就贫乏战役力，事情就要遭到影响，效力就会降落。是以，作为一个团队的构造者，你要充分体味团队成员的感受，尽能够地变更大师的主动性，使大师在个人中保持生机和缔造力。
对第一类员工和第四类员工的态度几近不存在甚么争议，但对第二类员工和第三类员工的态度常常会存在分歧。
保持团队的士气很首要，这此中必然有甚么方法吧？实在，只要记着一些简朴的原则便能够了：
做成一件事除了把握体例，很首要的是要让人们乐于去干，这会产生很大的动力，变更听们的主动性和缔造性。要随时发明和把握人们对所处置的事情有甚么疑问，他们的态度如何，精力状况如何，及时奉告人们这项事情的意义。如果大师有定见，态度悲观，就要找出启事，及时做好安抚。
要想让团队的事情顺利停止，就要事前做好周到的打算，肯定目标。如果打算不周到，就会影响到事情的顺利停止，半途就要常常停下来做调剂，这对全部团队的士气影响不好，会使士气降落。以是，必然要正视事前的筹划，即便半途要做调剂，也要和大师解释清楚，力图让全部事情在稳定的状况中停止。
在后者中，项目经理的原则就是“给他们多施肥，别的一概不消奉告他们”。作为咨询参谋的我们不体味本身事情的停顿环境，不体味本身事情的代价。而在前者中，项目经理则比较开通，他会让我们及时把握事情的停顿状况，使我们内心稀有。我们因为体味了客户之间的冲突，便能够在与之打交道时有所筹办。如许做即便渠道通畅，对客户的影响也是主动的。
麦肯锡公司的确很重视才气，这也是对麦肯锡人最根基的要求。但是，对于麦肯锡公司严峻而极富应战性的事情性子来讲，仅凭才气是远远不敷的，热忱比才气更加首要。
长时候的事情很轻易消磨人的热忱，让民气生抱怨，这类环境很遍及，但如果任其生长，悲观的态度会影响到团队，乃至全部企业，这对企业来讲是极具杀伤力的。
（1）掌控团队的温度
在团队内部要体贴成员的糊口，比如大师的家庭糊口如何？孩子如何？大师有甚么兴趣爱好？不要轻视这些，这些东西大要上看与事情无关，但你做好了，就会让大师感遭到团队的暖和，民气都是肉长的，你把大师的冷暖放在心上，让大师感遭到你的体贴和珍惜，这类感受会转化为事情的动力和主动性，这类动力和主动性，乃至会成为最大的能量。他们会更珍惜这个团队，他们离不开如许的团队，如许的团队就像他们的家一样，乃至会成为家的一部分，他们会更加珍惜本身的事情，因为如许的事情不但带来成绩感，也带来了人生的幸运感。